In 2 sehr guten Vorträgen wurden die Vorteile und Risiken des Einkaufes von Software-Programmierleistungen aus unterschiedlichen Ländern erörtert. Einmal aus der Sicht eines Insiders, der als deutsche GmbH Anteile an einem russischen Entwicklungszentrum hält und hier die Kundenaquise/ Projektanwicklung zu europäischen Konditionen anbietet.
Der erfahrene, langjährige Manager Walter Fertl, schilderte Entwicklungen in Entscheidungen und Geschäftsstruktur, gewachsen auf Engpässen und anschließenden Umstukturierungen. Unterschiede bei Einkauf in asiatischen, osteuropäischen und indischen Firmen sind auch in der Mentalität der Mitarbeiter des Landes begründet, zum Beispiel in der Servicementalität und dem Engagement für das Projekt. Eine gute Empfehlung war: das Management vor Ort als Teilhaber am Erfolg oder Misserfolg direkt zu beteiligen. Am Beispiel eines problematischen Software-Projektes zeigte Herr Fertl die Kostenentwicklung in drei Kurven:
- geplant,
- mit den russischen Entwicklern umgesetzt und die Kosten wenn
- das Projekt in Deutschland realisiert worden wäre.
Gründe für Probleme waren auch die wechselnden Projektmanager auf Kundenseite. Meilensteine des Projektes die zu Kostenexplosionen geführt hatten waren detailliert visualisiert – und es gab dann anschließend eine engagierte Diskussion des Auditoriums wie die Kostenexplosion bei einem deutschen Auftragnehmer alternativ ausgesehn hätte. Da Herr Fertl die Offshoring-Variante vertritt, war die Beweisführung von seiner Seite verständlich.
Einige Anwesende hatten bereits Erfahrungen mit Offshoring und waren vehement anderer Meinung. Zum Beispiel würden in den indischen Entwicklungszentren die sehr starke Mitarbeiter-Fluktuation für Unsicherheit in den Projekten sorgen, während in asiatischen Firmen genaue Kulturkenntnisse und Behaviorkenntnisse für die vielen Varianten eines “Ja” zur richtigen Lageeinschätzung nötig seien.
Dr. Hans Schwendner, der den ersten Vortrag “Offshore, Nearshore, no-shore? – Entwicklungsprojekte international durchführen, Chancen und Risiken; ein Praxisvortrag” hielt, konnte hier sehr viel erklären.
Sehr interessant und eindeutiges Fazit: Shoring lohnt sich nicht bei kleinen Projekten, sondern ab einer gewissen Größenordnung und bei dauerhafter Zusammenarbeit, denn der Aufbau der Zusammenarbeit kostet erhöhte Anstrengung und ist eine Investition. Im Idealfall werden beim Auftragnehmer Teams für den Kunden aufgebaut – wie eine ausgelagerte Abteilung, aber mit niedrigeren Lohnkosten – die sich gegen rechnen müssen mit den erhöhten Kommunikationskosten und dem Overhead. Tendenz hierbei: in allen Ländern wissen die Arbeitnehmer zunehmend um ihren Wert und werden Lohnerhöhungen die Preisunterschiede langfristig egalisieren.
